Mannozzi: l’alleanza tra CFO e CIO è fondamentale per la crescita del business 4.0

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Rivivi i momenti salienti del Cfo Summit 2019 (Milano, 5 e 6 giugno) e preparati per la prossima edizione: https://bit.ly/2D3eWaW

In un mondo sempre più veloce, connesso e in continua evoluzione, l’accelerazione di una trasformazione digitale, che sta influenzando sempre di più le dinamiche del business, pone i dipartimenti finanziari delle aziende di fronte a un momento di forte cambiamento e stravolgimento di logiche, strumenti e prospettive di una dimensione lavorativa che si sta preparando a cambiare letteralmente pelle, oltre che mentalità, sotto molteplici punti di vista.

 

Un tema questo, di cui abbiamo voluto parlare in maniera più approfondita insieme a Roberto Mannozzi, Head of Group Administration Tax and Control in Ferrovie dello Stato Italiane e Presidente di Andaf, a margine del suo intervento nel corso del CFO Summit 2019. L’evento, andato in scena lo scorso 5 e 6 giugno presso il Magna Pars Space Events di Milano, è stato organizzato infatti da Business International (divisione Firea Milano MediaGruppo Fiera Milano) per consentire ai direttori dell’area AFC di confrontarsi sui temi e le tendenze di mercato più importanti del momento, al fine di affrontare nel modo migliore le sfide che li attendono in futuro.

 

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Roberto Mannozzi, Head of Group Administration Tax and Control di Ferrovie dello Stato Italiane e Presidente di Andaf

Mannozzi, che ruolo assumerà in futuro il CFO in azienda con l’avvento della trasformazione digitale?
«Sul ruolo e sull’evoluzione dei direttori finanziari nelle imprese di oggi c’è molto da dire e anche come Andaf ce ne stiamo occupando da tempo. Il tema della forte trasformazione digitale, fatta di asset intangibili rispetto a quelli usati in passato, sta portando grandi cambiamenti. Questo induce il CFO a cambiare pelle e, inevitabilmente, questo vuol dire che, anche in termini di education ed expertise, oltre ovviamente ai tipici argomenti legati al mondo AFC, il chief financial officer deve iniziare a includere nella sua squadra una serie di figure differenti dal passato, che sappiano coprire anche aree riguardanti l’ingegneria gestionale e la gestione e analisi dei dati. In un mondo che produce sempre più informazioni per il business, infatti, ciò che ci troviamo a constatare è il fatto che, mentre in passato questi insight erano prodotti dall’azienda stessa quasi al 100%, oggi oltre il 50% di queste informazioni arriva dall’esterno, inteso come analisti, competitor, fornitori, clienti e stakeholder in senso ampio, con anche il rischio che i dati che vengono evidenziati siano non affidabili (una sorta di “fake news”). E’ necessario quindi poterli analizzare tempestivamente per poterli filtrare e, una volta selezionati, renderli disponibili anche nelle conoscenze di chi segue la parte operativa o strategica dell’azienda. In questo contesto, quindi, il CFO si trova a dover assumere sempre di più un ruolo di leadership come top manager che deve fungere da trait d’union tra informazioni, attendibilità e operatività. Per questo motivo, come Andaf, da tempo cerchiamo di spronare i direttori finanziari italiani nel comprendere questa necessità di evoluzione della propria figura, per migliorarsi e abbandonare quella posizione, ormai superata, di semplice “manager dei conti”, seduto sui processi amministrativi e finanziari delle aziende».

 

Il CFO 4.0, quindi, in futuro dovrà saper percorrere sia il binario analitico dell’interpretazione e verifica dei dati, sia quello carismatico, nel prendere consapevolezza della propria posizione di leadership?
«Certo, e aggiungerei anche un’altra traccia importante da seguire, ovvero quella dell’essere fornitore di informazioni affidabili in un mondo che rischia di fornire un numero esorbitante di dati, spesso inutili o, peggio ancora, falsati».

 

Le “fake news” sono il vero nemico dei direttori finanziari di domani, dunque?
«Diciamo che, oggi, grazie agli strumenti della tecnologia digitale i direttori finanziari possono contribuire in modo determinante a filtrare la mole di dati e informazioni di business disponibile ed eliminare quelli non certificati, che rappresentano potenziali fattori di rischio per l’impresa. Per questo la loro partnership con il CIO è molto importante in azienda. Ma per far questo devono costruirsi una piattaforma di sistemi e un team in grado di lavorare in modo efficace, in modo da poter selezionare ed elaborare le informazioni utili al governo del business e alla strategia dell’azienda. Per anni i CFO si sono impegnati a costruire griglie di controllo per evitare errori in bilancio. Fatte le dovute proporzioni, si tratta ora dello stesso principio: quello di creare griglie che evitino che l’errore nell’informativa infici il processo di valutazione e previsionale».

 

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Grazie alla tecnologia digitale il CFO cambia pelle

Se da una parte la digitalizzazione aiuta l’automatizzazione di questi processi e dall’altra la creazione di una griglia di filtraggio consente una più affidabile gestione delle informazioni, però, la sostenibilità come si inserisce in questo contesto virtuoso?
«Diciamo che se da un lato la digitalizzazione permette di acquisire velocità e dall’altro le informazioni attendibili offrono credibilità, la sostenibilità consente invece di allargare lo scenario in cui guardare, portando l’impresa ad esprimere quella visione di lungo periodo che il mercato richiede sempre di più alle aziende per capire come saranno capaci di garantire le proprie performance e medio-lungo termine e a guardare a un futuro migliore per tutti. Evidentemente, quindi, per mantenere il proprio ruolo sul mercato le imprese dovranno saper gestire rischi, come quelli ambientali e sociali, che se sottovalutati o non governati, in un attimo possono distruggere la reputazione di un brand faticosamente costruita in anni di lavoro. E’chiaro, quindi, che anche in questo senso il CFO deve cambiare la propria cultura e mentalità, perché la sostenibilità è un tema intangibile, definito sinteticamente come “non financial” e pertanto con regole di valorizzazione e rappresentazione meno strutturate, che vede nascere solo di recente l’attenzione del legislatore, come anche degli standard setter, e con normative in evoluzione, come per esempio il Dlgs 254/2016. Sui processi di informativa che guardano alle dimensioni della sostenibilità e delle c.d. “non financial information” c’è quindi ancora molto da lavorare. Fino ad oggi certi ambiti di informazioni hanno trovato collocazione soprattutto all’interno dei rapporti di sostenibilità, con una valenza prevalentemente comunicazionale ed un conseguente processo di formazione del dato meno strutturato rispetto ai classici dati “financial”. Oggi invece l’informativa finanziaria allarga – e allargherà sempre più – il suo perimetro anche alle dichiarazioni non finanziarie, coinvolgendo direttamente gli amministratori nell’esprimersi formalmente su di esse ed imponendo così al CFO di occuparsi della strutturazione di questi processi. Un aspetto su cui indubbiamente il nostro mondo dovrà lavorare ancora molto in futuro per adeguare le proprie competenze e la propria cultura manageriale».

 

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Un CFO 4.0 deve migliorare le proprie competenze IT per aiutare l’azienda a crescere

Quali sono i consigli da dare a un CFO per gestire questo processo evolutivo della propria figura?
«Diventare sempre più un uomo o una donna aperti al business. I direttori finanziari devono imparare a uscire di più dal proprio ufficio, che storicamente è strettamente calato sui numeri di consuntivo, per diventare quindi professionisti attenti a ciò che succede intorno al business e alla loro azienda, entrando così più in contatto con coloro che gestiscono questi aspetti, siano essi i business partners in azienda o il CEO. Per fare questo risulta necessaria un’apertura mentale, ma anche una disponibilità a mettersi in gioco su un terreno che fino a ieri veniva considerato lontano dal proprio mondo. In secondo luogo, devono aprirsi in modo intelligente al tema dei sistemi informativi e della collaborazione come già accennato, con il chief information officer. Fare un lavoro di intelligence attraverso le analytics o sfruttare l’intelligenza artificiale per automatizzare determinati processi, infatti, non significa dover diventare un esperto di sistemi tecnologici, ma è sufficiente possedere un grado di cultura informatica tale da poter lavorare insieme al CIO per costruire in modo intelligente l’effettiva agenda digitale dell’impresa utile a sviluppare un’organizzazione capace di sfruttare la tecnologia digitale nel migliore dei modi. In questo senso, infatti, il rischio peggiore a cui si può andare incontro è quello di voler puntare sulla digitalizzazione senza tener conto del grado di cultura informatica dell’azienda. La trasformazione digitale, invece, va affrontata con cognizione di causa. Il terzo consiglio, infine, è quello di iniziare a sperimentare innovazioni interessanti rispetto alla cosiddetta RPA, ossia all’automazione di processo. Per avere la reale possibilità di spostarsi dall’analisi pedissequa del dato o del processo, infatti, è sempre più necessario liberare le proprie risorse dalle operazioni ripetitive e massive che le macchine possono fare in maniera molto più veloce e precisa. In questo senso, il digital finance oggi permette di spostare il tempo dei propri collaboratori su altre mansioni più orientate all’analisi intelligente del dato, agli ESG e alla sostenibilità. Una mossa, questa, che consente di avere un team di lavoro davvero in grado di guardare al domani per anticiparne esigenze, rischi e opportunità».

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